阿里巴巴研学的感悟心得3、能不能：能不能解决的是环境问题，是组织和员工之间的互动关系，从组织结构、制度、风格等方面在比检核是否与价值观倡导的导向相匹配。需要关注员工在阿里中有没有去实践价值观的条件，有没有鼓励实践的氛围。阿里认为：员工关怀和保障是文化落地的基础阿里的启示：应当定期对文化进行诊断，进行文化环境进行重新审视。另外真实的关注员工是让员工相信公司，相信文化的基础。三、创新的分析和对标“创新的本质是理想”——彭蕾。确定创新方向：创新动力通常情况下是知识推动和需求拉动
阿里的创新更多的是源于需求的拉动，在明确的“客户第0一”的导向下，通过不断的解决问题和完善服务为阿里带来了源源不断的创新。这其中典型的如“支付宝”等。增加人的能力：创新始终要落到人的层面，知识、经历、敏感等会带对需求视角的理解深度差异，进而带来创新的差异
阿里在人的方面借助人才培养的东方在内部真实的推动轮岗，甚至具备大的跨度。增加创新动力：创新需要激情，通过物质拉动的创新始终会缺乏纯粹性，用组织激情来保证创新动力是阿里创新的动力之一，落实到行动，阿里有裸奔文化、“FUN文化”等，帮助大家打破常规。
2013年，考核向事业部下沉，创新成为事业部的主要考察项，采用案例制。虚拟化组织：相当于项目小组的机制，因为项目从不同职能抽取人员，组织项目组。这里的前提在于原先的组织不能是基于任务的专业化分工的机械化组织形态。创新机制：阿里的“你敢疯我敢投”及赛马会的内部创业机制期初方式：1是自由选题、自由组队；2.是公司提供命题，竞标现在方式