也常在部门的钉钉群，随时分享与倾听。如今，它已有500多人的规模，这是阿里醉中坚的力量和神经中枢。而且，它没有分部。曾有人提出在美国、北京做分部，但马0云坚决否定了：这部分人必须永远在一起。主动且持续地推进业务和组织变革，也是阿
里培养人才的一大机制。它既让培养出来的优0秀人才得到更大的机会去充分发挥，也让培训产生收获，合力形***、组织和业务良性循环式的扩张。2006年，阿里三分淘宝；2012年，阿里将子公司制调整为事业群制，形成七个事业群。2013年，阿里巴巴在杭州成立25个事业部……2015年，阿里启动集团2018中台
战略，构建符合DT时代更创新灵活的“大中台、小前台”组织和业务机制，设立中台事业群
让组织结构从“树状”变为更灵活的网状组织结构……2017年以来，阿里又先后成立了预计3年内投资超过1000亿元，***投入基础技术研发达摩院、发展普惠半导体芯片的平头哥，以及罗汉堂、阿里星等科技创新组织，布局未来……
2018年，阿里再次推动集团组织体系调整。包括：将阿里云事业群升级为阿里云智能事业群；新成立新零售技术事业群；将天猫升级成为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块等等。这些组织变革都不但以快速反应拥抱着市场和产业的变幻，也通过持续的组织重构为更高层级人才的培养和团队
建设与扩张提供更大空间。比如：淘宝的一分三，以及后来的七个事业群、25个事业部，都在原来的基础上成倍的多出了总经理、总裁岗位，可以用于鼓舞和培养企业家精神，而每一次更大事业群的成立，则为这些岗位上优0秀管理者提供更大更高的施展空间。2015年8月，邀请前高盛副主席MichaelEvans（花名：
白求恩）出任集团总裁主抓全球化战略后，阿里还启动全球管理梯队的建设，成立了“阿里巴巴全球领导力学院”，负责海外管理人才的培养和梯队建设。通过这些组织和机制，阿里打造出一个源源不断培养和输送管理人才的强大系统，并将合伙人制不断下沉，让各层级的人能被更好地发现、训练，让各层级的管理岗位都有更多潜在的接班
人，进而也让各层级的岗位都不被某个人绑架。